我们正处于组织架构开发中的一个阶段，我们必须从头开始，从一张全新的纸开始，并开始演化新的组织模式的过程。这些新模式应该基于适应性系统，能够在高度模糊和变化的时期维持组织内所有人的工作。引导自治应该取代命令和控制。自豪的文化应该与个人责任和共同表现的文化相融合。结构应该演变成以人为中心的网络流。这种方法不是一时兴起的，因为它符合现实的考验。
短期和长期的未来是不可知的，不可预测的，不确定的。然而，许多领导者和他们的组织仍然痴迷于控制和确定性的承诺。这种持续的信念教会了我们，在组织完全确定它知道具体会发生什么之前，不要做什么，否则组织就会崩溃。当最终采取行动时，行动就像组织真的能看到结果一样。
通常被称为战略规划的实践是建立在对过去情况的数据收集和分析的基础上的，以产生人们认为是未来的详细图景。组织然后计划行动，他们相信这些行动一定会引导他们走向成功的未来。这一切似乎都很合乎逻辑;然而，如今的形势已不再符合逻辑。关于一个5年战略计划，唯一确定的是变化会很快发生，计划会在一两年内出现严重错误或过时。这并不是提倡取消所有的计划，战术或战略。那将是愚蠢的。关键是，无论制定什么计划，都应该被视为可移动的、灵活的和动态的，足以发展和应对不断变化的商业环境。换句话说，应该制定一个持续改变计划的计划。
与战略规划的流行智慧相反，麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格提出了他所谓的“战略思维”。引用《无边界组织》一书中的话:“在明茨伯格看来，战略思维是成功的公司用来跟踪不断变化的社会和经济趋势，了解其含义，试验新的经营方式，并建立在经验的基础上。”他继续说:“这是一个持续的过程，被灌输到组织的结构中，而不是一次性的计划练习。”
今天的复杂事件和混乱的事态发展使大多数组织面临着进行空前规模变革的紧迫任务。所需要的改变远远超出了调整、调整和修改。我们非常需要把重点放在突破上，而不是渐进式的变革上。零碎地增加新数据和事实将无法维持当今动荡世界中的组织。
我们正在走出一个渐进变化的世界。在泰坦尼克号上弄松几个枕头和重新整理桌椅是完全不行的。我们正在迅速进入一个不连续的转型变革的世界。我认为可以肯定地说，技术和复杂性是这种变革不可分割的组成部分。组织必须适应处理计划中不断的中断，并在持续的基础上快速地自我转变。
这种改变不仅仅是对工作方式的重新思考。作为个人和组织，我们必须学会在思考的同时思考。这一信息正变得越来越清晰。几乎所有的组织和组织内部的团队都必须面对信息、技术、全球化、激烈的竞争、经济和社会的动荡，以及非常多样化的文化和劳动力的混合。海量的信息、新技术和变革正以如此之多、如此之快的速度向我们涌来，我们常常会觉得自己在用消防水管喝水。
企业及其领导层必须准备好抛弃他们的不安全感，拥抱新的非传统思维。他们必须这样做，以更有效地处理复杂、不断变化和在大多数情况下无法控制的局势。马克·麦科马克在他的《哈佛商学院没有教给你的东西》一书中很好地阐述了这一点，他说:“你有没有注意到，经营最好的公司似乎都是采用非常规的管理方式?”他继续说道:“他们的成功归功于打破规则，而不是遵循规则;鼓励而不是扼杀员工、部门和部门的独立性;打破传统观念，而不是延续传统观念。”对于大多数人来说，这绝对是一个非常不舒服的想法。这与我们一直被灌输的关于领导组织的信念相反。
当采取步骤拥抱和应用一个新的参考系到组织动态，它需要一个量子飞跃不仅在接受，而且在行动。通过挖掘每个利益相关方的潜力，释放这些利益相关方的创造力，组织可以从整体中受益，从而真正形成一种创新文化。这种“与未来保持一致”的做法在我们永远无法获得做出可靠重要决策所需的所有数据的环境中变得至关重要。从整体上看待你所处的复杂环境有助于培养一种更加现实和流畅的生存能力，从而在现在和未来获得成功。
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短期和长期的未来是不可知的，不可预测的，不确定的。然而，许多领导者和他们的组织仍然痴迷于控制和确定性的承诺。这种持续的信念教会了我们，在组织完全确定它知道具体会发生什么之前，不要做什么，否则组织就会崩溃。当最终采取行动时，行动就像组织真的能看到结果一样。
通常被称为战略规划的实践是建立在对过去情况的数据收集和分析的基础上的，以产生人们认为是未来的详细图景。组织然后计划行动，他们相信这些行动一定会引导他们走向成功的未来。这一切似乎都很合乎逻辑;然而，如今的形势已不再符合逻辑。关于一个5年战略计划，唯一确定的是变化会很快发生，计划会在一两年内出现严重错误或过时。这并不是提倡取消所有的计划，战术或战略。那将是愚蠢的。关键是，无论制定什么计划，都应该被视为可移动的、灵活的和动态的，足以发展和应对不断变化的商业环境。换句话说，应该制定一个持续改变计划的计划。
与战略规划的流行智慧相反，麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格提出了他所谓的“战略思维”。引用《无边界组织》一书中的话:“在明茨伯格看来，战略思维是成功的公司用来跟踪不断变化的社会和经济趋势，了解其含义，试验新的经营方式，并建立在经验的基础上。”他继续说:“这是一个持续的过程，被灌输到组织的结构中，而不是一次性的计划练习。”
今天的复杂事件和混乱的事态发展使大多数组织面临着进行空前规模变革的紧迫任务。所需要的改变远远超出了调整、调整和修改。我们非常需要把重点放在突破上，而不是渐进式的变革上。零碎地增加新数据和事实将无法维持当今动荡世界中的组织。
我们正在走出一个渐进变化的世界。在泰坦尼克号上弄松几个枕头和重新整理桌椅是完全不行的。我们正在迅速进入一个不连续的转型变革的世界。我认为可以肯定地说，技术和复杂性是这种变革不可分割的组成部分。组织必须适应处理计划中不断的中断，并在持续的基础上快速地自我转变。
这种改变不仅仅是对工作方式的重新思考。作为个人和组织，我们必须学会在思考的同时思考。这一信息正变得越来越清晰。几乎所有的组织和组织内部的团队都必须面对信息、技术、全球化、激烈的竞争、经济和社会的动荡，以及非常多样化的文化和劳动力的混合。海量的信息、新技术和变革正以如此之多、如此之快的速度向我们涌来，我们常常会觉得自己在用消防水管喝水。
企业及其领导层必须准备好抛弃他们的不安全感，拥抱新的非传统思维。他们必须这样做，以更有效地处理复杂、不断变化和在大多数情况下无法控制的局势。马克·麦科马克在他的《哈佛商学院没有教给你的东西》一书中很好地阐述了这一点，他说:“你有没有注意到，经营最好的公司似乎都是采用非常规的管理方式?”他继续说道:“他们的成功归功于打破规则，而不是遵循规则;鼓励而不是扼杀员工、部门和部门的独立性;打破传统观念，而不是延续传统观念。”对于大多数人来说，这绝对是一个非常不舒服的想法。这与我们一直被灌输的关于领导组织的信念相反。
当采取步骤拥抱和应用一个新的参考系到组织动态，它需要一个量子飞跃不仅在接受，而且在行动。通过挖掘每个利益相关方的潜力，释放这些利益相关方的创造力，组织可以从整体中受益，从而真正形成一种创新文化。这种“与未来保持一致”的做法在我们永远无法获得做出可靠重要决策所需的所有数据的环境中变得至关重要。从整体上看待你所处的复杂环境有助于培养一种更加现实和流畅的生存能力，从而在现在和未来获得成功。
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