阿罗哈!弗莱彻又来了，很高兴回来参加另一个版本的领导力工具箱。上个月，我回顾了自己在钻井行业的一些最初经历，以及与不听话的领导沟通水井问题和解决方案时的挫败感。这个月，我想探讨一个在项目管理培训中经常出现的基本问题:什么是项目管理?澄清一下，这个问题是在我最近主持的一个指导会议上提出的。顺便说一下，指导是我最喜欢的事情之一，我认为好的领导者应该总是寻找机会去做。

每当有人提出这样的一般性问题时，我就会跳出字典或教科书的视角去思考。管理项目的机制是可以教的。人们可以学习进度、预算和设计——所有项目管理的有形要素。然而，这个问题涉及有形和无形因素的结合。你可能会听到人们争论管理和领导之间的区别。管理意味着更多的被动监督，而领导意味着更积极地朝着目标前进。如果我们从逻辑上考虑，成功的项目管理离不开领导。

与许多项目经理共事过，也为他们工作过，我自己也管理过许多项目，我发现项目管理机制之外的某些事情需要领导技能。例如，一个好的项目经理通常擅长建立关系。这听起来可能是显而易见的，但请记住，任何行业的项目都需要人才来获得成功。与分包商、利益相关者——甚至是你自己的团队成员——建立信任和相互尊重的关系，当你的项目发生不可预见的情况时，它会给你带来好处。建立关系是项目管理中一个无形的元素，是领导的特征。

领导力如何与项目管理联系在一起的另一个好例子是:强大的公开演讲技巧。语言交流加快了信息的传播和收集，这对建筑业至关重要。我经常听到有人抱怨，说我这个年龄或更小的员工在电话中缺乏自信的说话能力。项目经理不能指望通过电子邮件成功地领导一个项目。并不是每次与分包商或项目团队的会议都需要梅尔·吉布森(Mel Gibson)的《勇敢的心》(Braveheart)式的演讲，但你必须在相互尊重和理解的氛围中充分抓住观众的注意力，无论大小。

领导力和项目管理之间的最后一个关联涉及到对结果的责任:愿意将成功归功于他人，但也愿意承担失败的责任。我的一位大学后备军官训练队的导师曾经告诉我:“你可以成为那种追求地位的领导者，也可以接受这样一个事实:为了对他人产生更大的影响，你可能不会取得那么大的成就。”许多项目经理发现这很困难，因为这涉及到把所有人放在自己之前，这在项目管理的具体机制中没有教过，但这是一种领导特质。

你可能会说，“但是Jake，如果你只是一个项目管理机制的专家，你是有可能成为一个好的项目经理的。”我同意，但需要注意的是项目条件很重要。当一切进展顺利时，管理一个项目相对容易。任何领导过一个项目或在一个最终失败的项目团队中服务过的人都知道，项目经理的真正能力体现在他们如何处理困难情况上。

这个话题让我想起了我曾经工作过的一个项目经理，他具有很强的项目机制知识，但缺乏领导技能。我叫这个人“史密斯”。举个例子，史密斯在公司国内市场以提前完成项目和低于预算而闻名。当公司接手一个在邻近市场具有很高潜在利润空间的高知名度项目时，史密斯根据他的成功记录被选为项目负责人。

史密斯在他之前的项目中享受了良好的条件，并在应对出现的逆境时遇到了困难。史密斯开始项目时组织严密，充分利用了项目管理的机制，他在这方面非常有经验。设计经过了严格的审查，时间表制定得很好，所有利益相关者都同意了预算。但该项目落后于计划。史密斯指责分包商和项目团队成员，贬低他们的工作，这破坏了他建立的良好关系。此外，他经常召开长时间的会议，因为项目上有太多的问题。参加这些会议的人很少注意史密斯讲话。他们觉得他浪费了他们的时间，不尊重他们。他把自己的问题归咎于他们，然后寻求帮助来解决问题。公司补充了项目团队，以帮助分配工作量，并使项目按计划进行。 Team members worked nights and weekends and the project gained significant progress. Smith failed to recognize the efforts of his team and their ability to rebuild relationships he had broken.

尽管史密斯有丰富的知识和成功的项目管理记录，但他缺乏领导技能来赞扬他的机制，并帮助他度过逆境。他未能建立并维持牢固的人际关系，缺乏公开演讲技巧，无法认可他人的优秀工作，这些都最终导致了他的垮台。

这些无形的领导技能只是各种各样的领导技能中的几个例子。我的观点不是说这三种技能是关键，而是说项目管理结合了有形的机制和无形的领导素质。

真正的问题不在于什么是项目管理，而在于你会把公司的未来托付给哪位项目经理?你会选择缺乏领导力的项目经理还是缺乏项目机制的领导?教一个人管理和领导哪个更容易?这些问题的答案是领导力工具箱中有用的补充，可能会帮助你找到下一个摇滚明星项目经理。下次见，弗莱彻结束!